Poniéndonos en contexto...

Este blog tiene por objeto revisar algunos (los más extendidos) modelos, utilizados en la actualidad, para mejorar los procesos productivos y la calidad de los productos y servicios que ofrecen las organizaciones.

Se analizará si, en que medida, dónde y cómo, métodos como:

• Lean Enterprise System.
• Gestión de Calidad Total (TQM).
• Six Sigma.
• Otras aproximaciones como la “Teoría de Limitaciones (TOC)”

pueden ser reconciliados mediante la identificación de sus principales características, relaciones y complementariedades. La idea es construir un “núcleo" eficaz y eficiente que permita el desarrollo e implantación de  sistemas de gestión integrados para nuestras organizaciones. No se pretende desarrollar un nuevo sistema de gestión integrada que cubra cualquier necesidad empresarial, más bien pretendo ayudar a seleccionar el modelo más adecuado para el tipo de cambio que requiere cada  organización.

En esta primera entrada del blog reflexionaremos sobre los orígenes de estos modelos así como sobre las supuestas incompatibilidades entre nos y otros.

Todos estos modelos se hicieron populares en los años 80 y a principios de los 90 como modelos únicos que proporcionaban las mejores soluciones para los problemas de funcionamiento - rendimiento detectados en muchas de nuestras organizaciones:

• Fueron adoptados en un momento de cambio en la filosofía y en la práctica en los modelos de gestión y dirección e impulsados, por el fin del hasta entonces frecuentemente utilizado sistema de fabricación en serie y a la intensificación de la competencia del mercado.
• Todos los modelos se centran en la gestión de los procesos como medio para alcanzar mejoras significativas en la eficacia, eficiencia y flexibilidad operativa.

La nueva realidad de mercado requería no ver las empresas como silos jerárquicamente y funcionalmente organizados sino como sistemas de procesos interconectados a través de múltiples funciones. Desde esta nueva perspectiva, las fronteras de las organizaciones tuvieron que cambiarse y gestionarse en una nueva forma que permitiese aumentar su productividad y competitividad.

Los modelos de mejora de procesos pueden y deben interpretarse como formas de mejorar las operaciones, iniciativas de cambio empresarial, modelos de cambio planificados (...), que reflejan diferentes formas en las que estos cambios pueden llevarse a cabo.

Ha existido y existe, una falsa creencia, común en el pasado, de que estas iniciativas representan, claramente, modelos diferentes y mutuamente excluyentes, la realidad es que todos ellos buscan lo mismo – mejorar la eficiencia de las operaciones de nuestra organización.

La aproximación que adoptaremos a lo largo de este blog consistirá en observar que las diferencias entre estos modelos se minimizan gracias a sus numerosos elementos comunes y grandes sinergias.

Pese a las diferencias que separan a estos modelos, todos ellos comparten unas raíces comunes: tienen su origen en el mundo de la fabricación. Todos se focalizan, casi exclusivamente, en las operaciones de la empresa, centrándose en la mejora de los procesos. Todos ellos, en conjunto representan con pequeñas diferencias, una estrategia “top–down” para la puesta en práctica del cambio de las organizaciones.

Durante estos últimos años, algunos de estos modelos (Lean, TQM, Six Sigma, TOC, ...), han sufrido un proceso de fusión hacia una implementación armonizada. Tal es el caso de los modelos “Lean” y “Six Sigma”, modelo generalmente conocido como Lean Six Sigma (LSS) - Continuous Process Improvement (CPI).

Aunque, inicialmente, pudiera parecer deseable este proceso de unificación de modelos, las consecuencias no han sido las inicialmente deseadas. En efecto, La implementación que se ha realizado en el mundo empresarial de los conceptos “Lean”, ha sido muy mecánica y focalizada en la mejora de los procesos en los niveles tácticos y operativos. En parte, debido a esta circunstancia, se puede decir que este tipo de iniciativas de cambio han tenido un éxito relativo en la mejora sostenible de la eficiencia y rendimiento en las empresas.

Los beneficios conseguidos ante el lanzamiento de estas iniciativas de mejora de los procesos empresariales ha sido muy limitado, aislado y de corta duración. La conclusión es que: Existe una necesidad urgente de desarrollar e implantar sistemas de gestión-dirección más eficaces, eficientes y sostenibles en el tiempo.

Una buena aproximación en busca de este objetivo podría ser explorar los elementos comunes y relaciones de complementariedad que aparecen en los modelos “Lean”, “TQM”, y “Six Sigma” ya que representan modelos estrechamente vinculados.

Se puede decir que estos tres modelos, forman un conjunto complementario y cohesionado de prácticas y métodos que puede ser integrados para definir “el núcleo" de un sistema integrado de gestión empresarial, siendo el sistema “Lean” su marco central.
Entre los distintos modelos, el “Sistema Lean” es el más próximo a un punto de vista holístico de las empresas ya que incorpora la interdependencia entre las distintas partes de la empresa así como las complejas relaciones entre sus operaciones clave; las que crean valor. Por contra, TQM, Six Sigma y otros modelos, generalmente carecen una visión  tan amplia de las organizaciones.
Otras aproximaciones como: TOC, Fabricación ágil, BPR, ofrecen características específicas que pueden y deben integrarse en un sistema integrado de gestión empresarial para mejorar su eficacia y eficiencia.

En próximas entradas al blog realizaré una descripción de los modelos más significativos, utilizados a dia de hoy, para la mejora de los procesos. Perfilaré sus rasgos principales y resumiré sus diferencias principales así como sus características comunes y potencialmente complementarias.
Todos estos modelos se diferencian, los unos de los otros, en términos de sus “modelos mentales subyacentes” o las relaciones de causa efecto que ellos postulan para explicar las fuentes principales de ineficiencia e ineficacia de una organización. Cada uno de ellos se postula como el más adecuado para resolver los problemas detectados (p.ej., la basura, la mala calidad, la variación de proceso, falta de sensibilidad), aun cuando esto no siempre esté explícitamente articulado.

A pesar de sus claras diferencias, todos estos modelos comparten un importante solape; elementos comunes y complementarios que pueden explotarse para desarrollar un sistema integrado de gestión empresarial más eficaz y eficiente.

Observaremos que cada modelo presenta diferencias en términos de:

• Escala (p. ej., estratégico, táctico, operacional), en el que cada uno de ellos puede y debe ser desplegado para causar el cambio.
• Alcance en el ámbito de las operaciones empresariales (p.ej., la planta, la división de empresa, operaciones de punta a punta de la empresa, que puede extenderse o no a través de redes de proveedor).
• Foco primario para el cambio planificado (p.ej., procesos discretos, todas las operaciones, valores fundamentales, cultura de organización).
• Métodos de puesta en práctica que cada uno de ellos emplea (p.ej., Mapa de Cadena de Valor (VSM) para identificar y eliminar la basura, "la hoja limpia" para el rediseño de procesos).
• Tipo de cambio o mejora que se puede esperar que produzcan (p.ej., el paso pequeño, el paso grande o el cambio incremental).

Por último, decir que al final de este camino debremos estar en condiciones de realizar un resumen comparativo de las características clave de cada uno de los modelos analizados.