En esta y sucesivas entradas trataremos los modelos más extendidos de mejora de procesos empresariales. El primer modelo que analizaremos será el "Lean Enterprise System". Este modelo era conocido, hasta hace poco, como fabricación Justo A Tiempo (JIT), Sistema de Producción de Toyota (TPS), o Sistema de Producción Lean.
Lean Enterprise System se caracteriza por ser un modo de pensar fundamentalmente nuevo y diferente para la gestión-dirección de las empresas industriales modernas. Tiene sus raíces en Toyota y ha ido desarrollándose desde los años 50 hasta ahora, mediante un proceso de experimentación, aprendizaje y adaptación.
Inicialmente, su atención se centraba principalmente en la fabricación y las operaciones relacionadas con ella:
- la eliminación de desperdicios.
- Flujo continuo en los procesos.
- Esfuerzos para alcanzar la calidad perfecta a la primera.
- La mejora continua.
- Relaciones a largo plazo con los proveedores basadas en la confianza mutua y el compromiso.
Con el transcurrir de los años, los
conceptos básicos de Lean
han ido ampliándose en
nuevas direcciones y,
siguen
desarrollándose mediante
un proceso
de descubrimiento basado en la investigación.
Lo que hace convincente el
modelo “Lean
Enterprise System”
frente a los otros modelos es que:
"
Adopta
una
visión
holística
de la empresa
conectada mediante
una red
que atraviesa su cadena de valor
de principio a fin, acentúa
el planteamiento
a largo
plazo,
abarca
todas las operaciones de la empresa (p.ej., estratégico, táctico,
operacional), e incorpora un conjunto,
fuertemente entretejido, de
principios
sumamente
complementarios
así
como prácticas
que promueven la mejora
continua,
el aprendizaje de
la organización,
y la
creación de capacidades
dinámicas dentro
de la organización. Esto permite la creación
de valor para los
múltiples stakeholders de
la organización".
Para que el modelo Lean adquiera realmente una dimensión superior a la de otros modelos de mejora de procesos empresariales, debe estar conectado profundamente con la visión, la misión y los valores de esa empresa. Es necesario que el Sistema Lean propuesto, este perfectamente alineado con la estrategia empresarial, en caso contrario no se conseguirá que las mejoras alcanzadas sean sostenibles a largo o medio plazo.
Así pues, lo primero que debe hacerse es entender, con el máximo nivel de detalle, el modelo de generación de valor de la organización que se pretende mejorar, de tal forma, que puedan identificarse las fuentes de desperdicio. A partir de aquí, se estará en condiciones óptimas para establecer las bases de diseño de un modelo avanzado de generación de valor, según los principios del modelo Lean y adaptados a las necesidades concretas de la empresa.
Así pues, lo primero que debe hacerse es entender, con el máximo nivel de detalle, el modelo de generación de valor de la organización que se pretende mejorar, de tal forma, que puedan identificarse las fuentes de desperdicio. A partir de aquí, se estará en condiciones óptimas para establecer las bases de diseño de un modelo avanzado de generación de valor, según los principios del modelo Lean y adaptados a las necesidades concretas de la empresa.
Un concepto fundamental para toda organización es el de "Cadena de Valor". La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final; fue descrito y popularizado por Michael Porter.
La cadena de valor enseguida cobró gran importancia en la gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva en una organización. Tener una ventaja competitiva de mercado significa tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidad posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
La puesta a disposición del consumidor final de un conjunto de productos y servicios moviliza diferentes actores, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que se puede aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo (secundarias), que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa lleva a comparar los procesos de negocios de una empresa con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria.
El "Value
Stream Mapping",
es
una "herramienta Lean”,
que ayuda a las organizaciones
a visualizar sobre
el papel su cadena
de valor y
entender el flujo
de materiales y de información de un producto o servicio. El objetivo
principal del
Value Stream Mapping igual que el objetivo del Lean Manufacturing es identificar
y disminuir las pérdidas, entendiendo como pérdidas, todas las actividades que
no dan valor añadido al producto final.
La
definición en inglés de Value Strem Mapping
“VSM”
dada en el libro
Learning to See es: “a
tool to create value and eliminate muda”. Muda es
una palabra japonesa que se traduce al inglés como “waste” o pérdida en
castellano. Actuando en consecuencia, analizaremos las cadenas de valor tanto de las actividades primarias como secundarias de la empresa en cuestión y, a partir de ahí eliminaremos los desperdicios que identifiquemos.
Cadena de valor genérica de una empresa
Trabajemos en un sencillo ejemplo de estudio de la cadena de valor de un centro de ocio y en que forma pueden describirse sus cadenas de valor primaria y secundaria:
Tras un estudio detallado de la organización se podría llegar a describir las cadenas de valor (primaria y de apoyo), en la siguiente forma:
Tras un estudio detallado de la organización se podría llegar a describir las cadenas de valor (primaria y de apoyo), en la siguiente forma:
Cadena de valor de las actividades primarias
La tabla anterior muestra los aspectos clave de la cadena de valor primaria, es decir, aquellos en los que es necesario focalizar nuestros esfuerzos a la hora de diseñarla (o rediseñarla en caso de que ya exista), para evitar posibles fuentes de desperdicios. Los mismos comentarios son válidos para la cadena de valor secundaria, cuyos aspectos fundamentales mostramos a continuación:
Cadena de valor de las actividades secundarias
Llegados a este punto surge un largo camino que deben recorrer las organizaciones que pretendan tener éxito en su idea de negocio. Es importante destacar que a partir de aquí se deberá trabajar en aspectos fundamenmtales para la organización como:
- El diseño de la organización (rigidez vs flexibilidad).
- Habilidades clave que deberemos desarrollar.
- Diseño del sistema de operaciones.
- Identificar e integrar procesos.
- Matriz de funciones y responsabilidades.
- y por fin diseñar e implantar nuestro Cuadro de Mando Inegral.
Pero esto ya queda fuera del alcance de esta entrada...
En forma breve podemos concluir que: "Conocida la visión, misión y los valores de la empresa en cuestión, y conocidos los elementos principales que deben tenerse en cuenta tanto en la cadena de valor primaria como secundaria de la empresa, estamos en condiciones para determinar las principales fuentes de desperdicos que generan nuestros procesos productivos".
Implementar Lean en los niveles operativos requiere introducir algunos conceptos. El Lean Enterprise
System puede
ser
definido como un
modelo
que permite la
identificación y la
eliminación de
pérdidas
(actividades de no valor añadido) a través de una mejora continua
haciendo fluir
el producto en un modo de “pull”, desde el cliente,
en
búsqueda de la perfección.
Conceptos
clave:
- Valor: En un sistema de producción Lean, el valor de un producto está definido exclusivamente por el cliente. El producto debe satisfacer las necesidades del cliente en un tiempo específico y a un precio específico. Identificar el valor significa entender todas las actividades que son necesarias para producir un producto determinado y optimizar el proceso entero desde el punto de vista del cliente. Este punto de vista es importante porque ayuda a identificar las actividades que claramente añaden valor, las actividades que no añaden valor pero que no pueden ser evitadas y las actividades que no añaden valor y pueden ser evitadas.
- Mejora Continua: El término mejora continua se describe en el libro “The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvements” como una mejora de los productos, procesos o servicios que aumenta con el tiempo con el objetivo de reducir pérdidas, incrementar la funcionalidad del puesto de trabajo y mejorar el servicio al cliente.
- Cliente: En una Sistema Lean lo más importante es el cliente y es en éste en el que la empresa debe pensar antes que en mantener las máquinas en marcha. Asegurar que el cliente recibe lo que quiere cuando lo quiere asegura su satisfacción, lo cual repercutirá en las ventas.
- Perfección: El concepto de perfección significa que hay infinitas oportunidades de mejorar. La eliminación de pérdidas sistemática reducirá costes de operación y en general los de la empresa y se cumplirá el deseo del cliente de conseguir el máximo valor por el precio mínimo. Aunque la perfección nunca será conseguida, su búsqueda será un objetivo para mantener la vigilancia contra actividades que comporten pérdidas.
- Pérdidas: El objetivo del Sistema Lean es la eliminación de pérdidas en todas las áreas de producción, incluyendo las relaciones con los clientes, el diseño del producto, las redes de suministro y la organización de la producción. El objetivo es incorporar menos esfuerzo humano, menos stock, menos tiempo para desarrollar los productos y menos espacio para poder responder a la demanda del cliente a la vez que hacer productos de alta calidad de la manera más eficiente y económica posible. Esencialmente una pérdida es todo por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar.
Los ocho
tipos de pérdidas que
se consideran en un Sistema
Lean son:
sobreproducción,
espera,
inventario, procesos innecesarios, transporte, movimiento,
productos defectuosos
y desaprovechar trabajadores. Casi todas las pérdidas en los procesos
productivos
pueden clasificarse en uno de estos tipos. El Sistema
Lean ve las
pérdidas
como un
enemigo que limita el rendimiento de la empresa si no son eliminadas. El
resultado de
la eliminación
de estas pérdidas es una reducción en el coste total de producción.
"La
empresa
tiene
que focalizar sus esfuerzos en hacer que el proceso entero fluya, no en mejorar cada uno de los
procesos de forma individual."
La literatura especializada aporta los siguientes datos como ciertos, tras un proceso de implantación de un sistema Lean en una empresa:
Reducción de:
- Tiempo de suministro, disminuye entre un 50 - 90%
- Requerimiento de espacio en la planta, disminución de un 5 - 30 %
- Número de procesos independientes, se reducen en un 60 – 80%
Incremento de:
- Rendimiento en el entorno del 50 - 100%.
- Capacidad, se incrementa en un 40 - 80% .
- Productividad, aumenta aproximadamente del 75 - 125%.
1.- Es
excepcionalmente segura,
ordenada y limpia:
Según Toyota el 25-30%
de los defectos de calidad están directamente relacionados con la
seguridad,
el orden y la limpieza.
Una lugar
de trabajo inseguro, sucio y
desorganizado
tendrá generalmente una
calidad pobre. Por el contrario, un centro de trabajo seguro, limpio
y ordenado
producirá con
una calidad mucho más alta. Existe
también un
importante
factor psicológico:
Los
operarios estarán
mucho más contentos y serán más productivos trabajando
en un sitio seguro
y limpio.Toyota tiene probablemente el mejor
y más
simple
sistema para garantizar la seguridad, el orden y la
limpieza en el sitio de trabajo. Este sistema es conocido como las “5S” que
se
refieren a
las siguiente palabras en japonés:
- Seiri (clasificar): Separar todos los artículos que sean innecesarios y eliminarlos por completo del sitio de trabajo.
- Seiton (ordenar): Ordenar todos los artículos necesarios, marcarlos claramente y asegurarse que se puede acceder a ellos fácilmente. (“Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”) Para los artículos clave identificar su localización con recuadros “kanban”.
- Seise (fregar): Fregar todas las máquinas y el entorno de trabajo para mantener una limpieza inmaculada.
- Seiketse (sistematizar): Hacer de la limpieza y el orden una práctica de rutina que forme parte del día a día.
- Shitsuke (mantener): Mantener el cumplimiento de los cuatro pasos anteriores y proporcionar un sistema de mejora continua en el proceso.
Una vez implementado,
el sistema de las “5S”
hará que aumente
la moral,
creará una
impresión
positiva en los clientes y aumentará la eficacia. No sólo los empleados
se sentirán
mejor, sino
que
el efecto de mejora continua llevará a un estado de menos
pérdidas,
mejor calidad y tiempos de suministro más cortos. En resumen, hará
que la
empresa sea
más rentable y más competitiva en el mercado.
2.- Los
productos serán hechos “Just
in Time”
(JIT) y
sólo en función de la demanda: En caso contrario,
se acumularía inventario que podría convertirse en pérdida. La
producción tiene
que fluir hacia los clientes al ritmo al que ellos los piden los productos,
este ritmo
se conoce como “Takt
Time”.
3.- Los productos
serán diseñados y producidos con calidad “Six
Sigma”: Six
Sigma
es un
concepto inventado por Motorola que representa el
camino hacia el mínimo
numero de
defectos en
partes por millón. Six
Sigma representa
matemáticamente un
99,9996%
de perfección. Esto equivale a 3,4 ppm, muy cerca de los cero defectos. El término
“Six
Sigma” se
refiere al numero de desviaciones estándar del punto medio en una campana de
distribución normal.
4.- Los
equipos están autorizados para tomar decisiones (Empowered
Teams):
Cuando se
presente un problema, los equipos serán los responsables de decidir qué hacer y
sin
la necesidad
de llamar a un superior.
Una consecuencia
de esto es que las
empresas “lean” son menos jerárquicas que las tradicionales. Las
empresas
lean, prescinden de cargos que se dediquen a supervisar y volver a supervisar,
por lo
tanto, tardan menos tiempo en tomar decisiones y tienen menos costes. Como todo
lo
que no
da valor añadido, en las empresas lean, el objetivo es eliminarlo.
5.- El “visual
management”
será tomado como camino
de actuación: La empresa
creará unos tablones con la información necesaria para dar a los trabajadores una
idea de
cómo lo están haciendo y cómo repercute su trabajo en los resultados globales.
De esta
manera todos
los trabajadores serán conscientes de su importancia tomarán acciones para
mejorar y
así aumentará su rendimiento.
6.- La búsqueda
de la perfección será
el motor de la empresa: Esta cultura asegurará una continua y
constante búsqueda de maneras de hacer mejor todas y cada
una de las tareas. Buscar maneras de eliminar desperdicios, buscar maneras de
reducir inventarios,
buscar maneras de hacer las cosas mejor, más rápido y más fácil.
Introducidos ya estos conceptos Lean, será muy útil describir, mediante un ejemplo sencillo, la forma en que suele diseñarse e implantarse un sistema Lean en los niveles operativos de cualquier organización. Para ello, se ha definido un método estandar que ayuda en su definición, diseño e implanatción, es el llamado método de las 7+1 preguntas.
El método
de las 7+1 preguntas es
un proceso
incremental mediante el cual se van definiendo distintos aspectos de la cadena
de valor que se pretende establecer en un determinado proceso productivo.
- Las 4 primeras preguntas ayudan a modelizar el flujo de los materiales (producto o servicio).
- Las 3 siguientes ayudan a definir el flujo de la información.
- La pregunta (+1) hace reflexionar la forma en la que la organización debe abordar el plan de mejora que le lleve a implantar ese sistema productivo.
Este caso práctico (nivel
operacional)
describe
la forma
en la que se aplica el
método de las 7+1 preguntas para establecer el Mapa de Cadena
de Valor
(VSM) deseado
para la producción-fabricación
de una determinada familia de productos
que se producen/fabrican en una organización concreta.
- Método de las 7+1 preguntas -
El caso que nos ocupa es el de una organización la que pretende establecer un modelo productivo Lean (nivel operativo), fabrica productos electrónicos de características diversas.
El primer paso que debe darse es clasificar sus productos de acuerdo con unos criterios que permitan agruparlos en familias. El criterio establecido para clasificar sus productos por familias ha sido organizar los productos según las operaciones que requiere su producción-fabricación. Este caso práctico permitirá describir la forma en la que se aplica el método de las 7+1 preguntas a la hora de establecer el Mapa de Cadena de Valor (VSM) deseado para la producción de los equipos de unas determinadas características - familia 2 -.
Los productos pertenecientes a la familia 2 tienen las siguientes características:
- Las operaciones realizadas en los productos de esta familia son: “Gestión de pedido”, “Gestión de Compras”, “Montaje – incluye la carga del software en el hardware y su configuración”, “Verificación”, “Identificación”, “Embalaje” y “Envío”.
La tablas que se muestran a continuación aportan la información mas significativa de los productos que pertenecen a esta familia (2):
Las
dos tablas anteriores aportan la siguiente información:
Tabla
1:
- La familia 2 esta constituida por los productos (A, B, C, D, E).
- Todos los productos de la familia 2 pasan por las siguientes operaciones (Montaje, Conexionado, Verificación, Burn in y Embalaje).
Tabla
2:
- Identifica el número de unidades vendidas y el precio unitario de cada uno de los productos de la familia 2.
Para caracterizar a los productos de la familia 2, vamos a representar el VSM
actual de sus productos.
Determinado el VSM de los productos de la familia 2, estamos en condicones de aplicar el método de la 7+1 preguntas con el fin de encontrar el VSM deseado.
Pregunta 1.- ¿Cuál es el Takt Time?
El Takt time fija el ritmo de mi
cadena productiva. Es el ritmo al que el cliente demanda mis productos. Para
calcularlo se divide el tiempo disponible entre las unidades que debo – preveo
– fabricar.
De la VSM deseada debemos
conocer – estimar la siguiente información:
- Tiempo disponible – Calendario, turnos de trabajo, (…)
- Unidades vendidas – Demanda actual y futura, Capacidad de flexibilización ante variaciones en la demanda
Un análisis detallado
puede llevar a tener que tomar decisiones relativas a inversiones en medios
productivos (en empresas que tienen necesidad de equipos – instalaciones
productivas muy importantes, podríamos estar hablando de muy altas inversiones). En nuestro caso y para esta
familia de productos, los medios productivos requeridos no son ni caros ni
grandes (en tamaño), con lo que este tema no cobra especial relevancia.
Trabajar con familias de productos sirve
para establecer un ritmo productivo para aquellos productos que siguen un mismo/parecido
proceso productivo.
Se ha establecido para los
productos de esta familia los siguientes elementos de partida:
- Unidades que se prevé vender – 3.000 unidades / año
- Tiempo disponible – 223 días (8 horas día) – 1.806 horas
Con estos datos, el Takt Time
resultante (tiempo disponible/unidadesfabricadas): es de 36 minutos, es decir debe salir un
producto de la familia 2 cada 36 minutos.
Si fuésemos capaces de organizar-diseñar
las operaciones de fabricación de tal forma que cada una de ellas se realizase
en 36 minutos, entonces estaríamos trabajando al Takt Time calculado.
En los casos en que el Takt Time
calculado sea muy grande, se recurre a diseñar cadenas productivas muy
largas (es decir muchos pasos de operación cada uno de ellos muy pequeño) que
permitan atender una alta demanda de productos.
Ser capaces de trabajar a un Takt Time determinado
significa diseñar correctamente el puesto de trabajo y su estandarización -
micro layout, operaciones en cada puesto, (…) -.
De acuerdo con lo que hemos
comentado y fijándonos en la actual Cadena de Mapa de Valor de los productos de
la familia 2 (imagen anterior), observamos lo siguiente:
- Podemos juntar las operaciones de montaje identificación y conexionado (con un tiempo de ciclo total de 20 minutos) ya que el Takt Time me lo permite. De esta forma evito además desperdicios intermedios.
- La operación de burn in tiene un tiempo de ciclo de 2 días (2.880 minutos). Es necesario encontrar una solución que me permita alcanzar el Takt Time necesario. Una solución podría ser contar con un equipo para hacer burn in de 144 equipos (que me permita introducir, uno detrás de otro, hasta 144 equipos). De esa forma, cada 20 minutos introduciríamos un nuevo producto en el equipo de burn in. Una vez esta lleno el aparato de burn in, la cadena es capaz de sacar un equipo probado en "burn in" cada 20 minutos. Si nos fijamos, el equipo estaría sobredimensionado para el Takt time calculado y sería capaz de atender la tiempo de ciclo del proceso anterior así evitaríamos stock intermedio que se generaría ya que el proceso anterior tiene un tiempo de ciclo de 20 minutos. Otra posibilidad es conectar estos dos procesos mediante un almacén FIFO, en ese caso solo necesitaríamos un equipo de burn in con capacidad para tan solo 80 equipos.
De esta forma hemos definido y caracterizado
– completamente - todas las operaciones que es necesario realizar durante el
proceso de fabricación de los productos de la familia 2.
Pregunta 2.- ¿Cómo damos respuesta a la demanda
del cliente?
Para dar respuesta a los
clientes las empresas tienen dos
alternativas (y mezclas de ambas): “Contra Stock” o “Contra Pedido” la decisión que se tome
marcará caminos distintos:
- Modelos de cadena de valor diferente.
- Consecuencias en el flujo de materiales.
- Consecuencias en el flujo de información.
Trabajar “contra stock” significa lanzar productos a fabricar antes de
tener el pedido del cliente. Como habrá distintos
productos en la estantería del supermercado, significará que será necesario mezclar productos durante la
fabricación.
Los clientes de la empresa ejemplo valoran la
rapidez del servicio y a la atención que habitualmente reciben ante peticiones
de entrega inmediata de estos productos (esta información se habría obtenido cuando se estudio la cadena de valor primaria). Parece que esto puede
obligar a que sea necesario disponer de algún stock de estos productos para poder
seguir proporcionándoles este servicio tan apreciado por ellos.
Otros elementos que pueden
llevarnos a hacer pensar que no es descabellado trabajar contra stock en esta
familia de productos son los siguientes:
- No ocupan gran volumen.
- Alta variabilidad en la demanda
No obstante, es importante
destacar que cuando el Lead Time es pequeño frente a los plazos de entrega establecidos, no es descabellado
trabajar contra pedido.
Así pues, frente a la pregunta ¿Cómo damos respuesta a nuestros clientes?, la respuesta es una mezcla de “Contra stock” y “Contra pedido”.
Aquí exponemos algunos aspectos que será necesario
definir en forma precisa para dimensionar adecuadamente el supermercado:
- Políticas comerciales para cada producto de la familia.
- Fijar unos “máximos” para cada producto que pueden ser suministrados contra stock. Lo que no esté dentro de esos límites deberá ser suministrado contra pedido – de esta forma se evitarán roturas de stock.
- Tamaño y unidad de almacenamiento - cajas/pallets, piezas, (…)
- Lead time hasta producir cantidad a reponer.
- Stock de seguridad de cada producto.
Pregunta 3.- ¿Dónde puede introducirse flujo
continuo?
La respuesta a esta pregunta es: a partir del punto en que hemos
introducido el stock en el punto anterior, es
decir, aguas arriba de este stock. Esto implicará:
- Ajustar el ritmo de producción al Takt time
- Equilibrar tiempo de ciclo de las operaciones del procesos.
- Enlazar procesos y sincronizar procesos
convergentes.
- Integrar operaciones aisladas actualmente.
- Equilibrar tiempos de ciclo de operaciones
- Trabajar en el micro Layout.
- Reducir tiempos de cambio (cambio en productos).
- Eliminar variabilidad en las operaciones del proceso.
- Trabajar en calidad en origen.
- Equilibrar tiempo/persona
- Unificar las operaciones de Montaje, Identificación y Conexionado.
- Mejorar la operación de “Burn in” incorporando al proceso productivo un equipo que permita
hacer “Burn in” de 144 equipos. De
esta forma, cada 20 minutos podemos introducir un nuevo producto en el equipo.
Una vez lleno de productos el equipo, la cadena será capaz de sacar un equipo
probado en cada 20 minutos y así habremos equilibrado el tiempo de ciclo de
esta operación con el de la operación anterior. Si nos fijamos, el equipo está
sobredimensionado y sería capaz de atender al tiempo de ciclo del proceso
anterior, así evitaríamos stock intermedio. Otra posibilidad es conectar estos
dos procesos mediante un almacén FIFO, en ese caso necesitaríamos un equipo de “Burn in” para solo 80 productos
Los elementos con que se cuenta
son "FIFO" y "Supermercados". Cualquiera de ellos, aun teniendo
características muy distintas, permite:
- Conectar procesos.
- Limitar la sobreproducción.
- Transmitir la demanda aguas arriba - ¿Qué,
Cuanto y Cuando producir?
- Orden de parada de producción a la operación anterior por llenado de cola FIFO.
- Orden de inicio de producción a la operación anterior por vaciado de cola FIFO
- Antes de Montaje, identificación y Cableado.
- Antes de la expedición de los pedidos a cliente
- Productos a medida.
- Ciclos de vida muy cortos de los productos.
- Productos muy caros.
- Baja rotación
Aspectos fundamentales que ben ser definidos a la hora de
dimensionar el supermercado:
- Políticas comerciales para cada producto de la familia.
- Fijar unos “máximos” para cada producto que pueden ser suministrados contra stock. Lo que no esté dentro de esos límites deberá ser suministrado contra pedido – de esta forma se evitarán roturas de stock.
- Tamaño y unidad de almacenamiento - cajas/pallets, piezas, (…).
- Lead time hasta producir cantidad a reponer.
- Stock de
seguridad de cada producto
Pregunta 5.- ¿Qué punto del proceso debe
programarse?
Respondida la pregunta 4, la
respuesta a esta pregunta viene dada. Esta pregunta busca respuesta a algo
fundamental ¿Cuál es el punto del proceso que recibe la información del
cliente?
- Aguas abajo permita un flujo continuo.
- Aguas arriba la demanda se transmite “pull”
Aguas abajo del supermercado se retira el producto según su
demanda. Con origen en el supermercado, tira del proveedor aguas arriba.
Aguas arriba se produce según su demanda, hasta que se llega a su
máximo explícito. Si se llega a su máximo se para la producción. Aguas abajo se
produce según FIFO.
En la siguiente imagen se muestra el VSM que
representa el mapa de cadena de valor deseado a partir de las respuestas que hemos ido
dando.
Pregunta 6.- ¿Cómo se establece la nivelación
mezclada?
El propósito de la nivelación es distribuir la
producción de una manera equilibrada en el tiempo. Para ello es necesario
ajustar los recursos a la demanda durante un periodo. El objetivo es que todas
las operaciones se realicen al mismo tiempo de ciclo, sin parar.
La nivelación la deberemos
realizar con una frecuencia tal que la empresa tenga capacidad para reajustar
sus medios productivos - equipos, recursos humanos, materiales (…) - a las variaciones de la demanda. En
cualquier caso, la nivelación la realizaremos con frecuencia muy inferior al lead time.
La mezcla hace referencia a la
variedad de lo que producimos. Esto se consigue rompiendo los pedidos en lotes
pequeños y cambiando de producto frecuentemente – cuanto más mejor… hasta
alcanzar flujos de pieza única.
La mayor dificultad para alcanzar
este objetivo es el tiempo de cambio. El orden en que debemos actuar es
el siguiente:
- Nivelar la producción para ajustarla a la demanda – se absorben cambios en la demanda.
- Mezclar - Se absorben las variaciones en el mix de productos demandado.
Pregunta 7.- ¿Tamaño ideal de lote en punto de
programación?
Determinar el tamaño de lote es fundamental ya que ayuda a
nivelar el volumen de producción interna:
- En frecuencia – Órdenes de fabricación en forma regular.
- En cantidad – Lotes siempre iguales y pequeños.
- Tira de la demanda aguas arriba y
consistentemente
Idealmente el lote de
producción debiera ser igual al Kanban determinado. Una vez determino el
tamaño de lote, este se convierte en la unidad básica de la producción para esa
familia de producto.
Para finalizar esta entrada, me permito hacer unas primeras valoraciones del modelo Lean:
- Lean ofrece una perspectiva estratégica de empresa amplia, coherente y rica.
- El modelo Lean ofrece una visión de empresa centrada en red de extremo a extremo de la cadena de valor.
- En el modelo Lean, la cadena de valor de la empresa se extiende por la red de proveedor, así como aguas abajo, hacia las actividades que vinculan a la empresa con los clientes.
- El modelo Lean representa un conjunto de principios y prácticas en múltiples niveles, cuidadosamente orquestado e interconectado, lo que proporciona unidad conceptual al modelo.
- Lean hace hincapié en la eficiencia, en la flexibilidad, en el flujo sincronizado, en el liderazgo comprometido, la optimización de las capacidades de todas las personas, y una cultura de mejora y aprendizaje continuo.
- Lean
aporta una visión dinámica del conjunto de la empresa,
haciendo
hincapié en el aprendizaje
y creación de conocimiento y
en la construcción de capacidades en toda la red,
a
largo plazo,
con
el fin de crear valor para los múltiples stakeholders.
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