"Para que el modelo Lean adquiera realmente una dimensión superior a la de otros modelos de mejora de procesos empresariales, debe estar conectado profundamente con la visión, la misión y los valores de esa empresa. Es necesario que el Sistema Lean propuesto, este perfectamente alineado con la estrategia empresarial, en caso contrario no se conseguirá que las mejoras alcanzadas sean sostenibles a largo o medio plazo. (...)".
Así pues, a eso dedicaremos esta entrada, a analizar:
- Qué es un Cuadro de Mando Integral.
- Cómo se diseña e implanta
- Por qué es tan importante disponer de el a la hora de embarcarnos en el diseño de un modelo avanzado de generación de valor basado en la filosofía Lean.
Eso si, como en todas las entradas de este blog, con sentido práctico y aplicado sobre un caso real.
Pero paso a paso, en primer lugar, es necesario definir algunos elementos conceptuales que nos permitirán alcanzar el objetivo buscado: La elaboración del Cuadro de Mando Integral.
Una descripción más breve de qué es y cómo se diseña y despliega un Cuadro de Mando Integral puede encontrarse en "Introducción al Control de Gestión y al Cuadro de Mando Integral".
CONCEPTOS GENERALES
El
Control
de Gestión se define como: "...
Conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que las personas que forman parte de la Organización esté
alineada con los objetivos de ésta“.
Esta
forma de entender el Control de Gestión supone no solo centrarse en los aspectos
contables y a corto plazo de la organización, sino que obliga a tener en cuenta
la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sean productos o servicios, y se
focalizan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
El
Sistema
de Control de Gestión, que se establece en las organizaciones actuales
más avanzadas se desarrolla en cinco puntos:
- Indicadores de control - que permitirán orientar y, evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
- Modelo predictivo - que permitirá estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
- Objetivos - ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
- Información - sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
- Evaluación del comportamiento y del resultado - de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
El
Sistema
de Control de Gestión que se pretenda establecer en una determinada
organización vendrá determinado por su dimensión, el grado de centralización de las
decisiones, la posibilidad de formalizar las actividades, las características
personales y culturales de nuestra organización y el comportamiento y
las características del entorno.
Por ejemplo, si se apuesta por una organización matricial y descentralizada en su actividad, sería necesario utilizar mecanismos formalizados de control que facilitasen el proceso de decisión. A medida que la organización crezca, más necesario será especificar los procedimientos que permitan la delegación de ciertas tareas a niveles inferiores.
Por ejemplo, si se apuesta por una organización matricial y descentralizada en su actividad, sería necesario utilizar mecanismos formalizados de control que facilitasen el proceso de decisión. A medida que la organización crezca, más necesario será especificar los procedimientos que permitan la delegación de ciertas tareas a niveles inferiores.
La
estrategia
y la estructura
de la organización son los puntos de partida para el diseño de un
Sistema de Control de Gestión Estratégico.
El
diseño
del Sistema
de Control para la Gestión de una organización debe ser coherente
con la estrategia y la estructura organizativa. Esto permitirá
garantizar, con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados
que se obtengan, a partir de las decisiones adoptadas, estén relacionados y
sean consistentes con los objetivos de la organización.
El
tipo
de estrategia (…) y de estructura organizativa
(centralizada o descentralizada, funcional, matricial etc.), que se establezca,
determinará
las características del Sistema de Control que se implemente.
La
planificación
financiera estará integrada con la estrategia a largo plazo,
por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán
orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la
evaluación del desempeño de los diferentes responsables.
La
definición
y claridad de una estructura organizativa será básica
para
poder diseñar un Sistema de Control de Gestión. Aspectos
fundamentales que tendremos en cuenta a la hora de diseñar un Sistema de
Control de Gestión:
- Cuanto más incierta y compleja sea una actividad, mayor dificultad existirá en su formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias, o no, el sistema de gestión será poco o muy formalizado dependiendo de la actividad concreta, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
- Cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables. La estructura organizativa de la empresa influirá igualmente en el diseño que se haga del Sistema de Control de Gestión.
- Será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada Departamento-Área (…).
- Por último, es necesario que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que, los indicadores, se definan en función de ella y, los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El
Cuadro
de Mando Integral (CMI) será la herramienta estratégica que utilizaremos
para definir con precisión los objetivos que asegurarán la supervivencia y el
desarrollo de nuestra organización.
No
es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor
número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia
y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El CMI
no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado para llevar a
cabo lo que ya se sabe que se tiene que hacer.
La
Norma
UNE 66174 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad
según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000”, proporciona la siguiente definición
de Cuadro de Mando Integral: “Herramienta
de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto
coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite
enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos
y los procesos con las estrategias de la organización”.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Con
el fin de integrar la totalidad de puntos de vista desde los que puede analizarse
la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en
principio, cuatro perspectivas fundamentales:
Las perspectivas correspondientes al Cliente y al Aprendizaje han sido desarrolladas recientemente e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables. La realidad es que es necesario incluir estas perspectivas dentro del Cuadro de Mando Integral dado el tremendo impacto que tiene su correcta gestión para el desarrollo de cualquier organización.
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva del proceso interno.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las perspectivas correspondientes al Cliente y al Aprendizaje han sido desarrolladas recientemente e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables. La realidad es que es necesario incluir estas perspectivas dentro del Cuadro de Mando Integral dado el tremendo impacto que tiene su correcta gestión para el desarrollo de cualquier organización.
El
CMI
establecerá
unos objetivos estratégicos y pondrá en marcha los llamados inductores con el
fin de poder alcanzarlos.
Con
las “cuatro perspectivas” se intentará abarcar el entorno integral de la
gestión. Se deben equilibrar, por lo tanto, los objetivos del CMI,
de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, ya que dicha eventualidad
podrá conducir a la aparición de efectos y acciones contraproducentes y
dañinas.
El
establecimiento de objetivos financieros debería ser una labor sencilla puesto
que tradicionalmente, las organizaciones han venido implantando indicadores de
este tipo. Hay numerosas referencias relativas a indicadores económicos, de
rentabilidad, solvencia, liquidez, etc… que podrán ser aplicados a nuestra
empresa.
Es
fundamental
tener en cuenta dos aspectos fundamentales de la cuestión.
- Primero: Correcta adecuación de los indicadores al tipo de actividad de que se trate.
- Segundo: Fase en que se encuentre la organización, dentro del ciclo de vida del negocio, producto, servicio (…).
“Los
objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo
parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de
los objetivos generales”
Se
debe considerar la situación del negocio, actividad, servicio, producto (…),
dentro de su ciclo de vida, el cual, está sometido a una sucesión de fases
entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes:
Introducción
-> Desarrollo -> Madurez -> Declive
De
la definición
de los distintos tipos de productos, servicios, (…), se derivan,
no solo los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa,
sino las decisiones a tomar para cada situación, las cuales pueden
llegar hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe
llevarse a cabo dicha renuncia.
PERSPECTIVA DE CLIENTE
La
“Satisfacción
del Cliente” es un concepto que se encuentra suficientemente
desarrollado como para que, también, resulte sencillo establecer objetivos
estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su
confirmación.
Los
objetivos
referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta:
- Conocer quiénes son en realidad nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro producto podemos encontrar múltiples intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. A su vez, estos, pueden desglosarse en personas físicas y entidades.
- Conocidos nuestros Clientes, hay que determinar sus preferencias y necesidades y como pueden ser satisfechas. Se tendrá en cuenta también, el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la competencia y del medio ambiente.
- Conocidos los requisitos que debe satisfacer el producto o servicio, se determinará si puede satisfacerlos nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si alcanzamos: condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico (…).
- Tras la entrega, deben cumplirse condiciones que afectan a la satisfacción y a la responsabilidad: Duración, Condiciones de funcionamiento, Degradación del coste residual o Compensaciones por fallos ocultos que suelen alargar el ciclo de cumplimiento de los requisitos durante largos periodos y que influyen decisivamente sobre una segunda compra.
PERSPECTIVA DE PROCESO
INTERNO
Los
indicadores
incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del
proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado
por los modelos de calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud.
Tanto
el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso, deben
considerarse en toda su amplitud y esto requiere un punto de vista
verdaderamente extenso.
Calidad
del producto-servicio significa plena satisfacción del cliente, por lo que, descontados los aspectos
externos contenidos en la perspectiva anterior, deben considerarse los que se
refieren al cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos,
durante el proceso o procesos de fabricación o de prestación del servicio.
Dicho cumplimiento ha de tener en cuenta:
- Perfección de todas las operaciones de transformación.
- Suministro de las materias primas adecuadas.
- Elección de los proveedores convenientes.
- Manipulación correcta de los materiales.
- Almacenamiento en condiciones apropiadas.
- Utilización de los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable expedición del producto.
- Investigación e innovación.
- Utilización de tecnología pertinente.
- Repetitividad de los procesos.
- Trazabilidad de los materiales.
- Utilización de sistemas de control precisos y calibrados.
En
el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros tales como:
- Re-procesos y rechazos causados por los errores de operación.
- Averías en las máquinas.
- Desajustes en la instalación producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes.
- Manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son, en principio).
- Pérdidas de tiempo del personal o las máquinas.
- Tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de producción.
- Falta de orden y limpieza.
- Accidentes laborales
- Enfermedades profesionales
- Contaminación ambiental y otros daños al entorno.
Se
establecerán
los indicadores representativos de los conceptos enunciados anteriormente
y se elegirán
posteriormente los que hayan de integrar el Cuadro de Mando Integral (CMI).
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
El
modelo de excelencia de la EFQM da una importancia capital a la satisfacción
del personal. Se dice, con razón, que en las empresas de servicios los
clientes están atendidos por los empleados peor pagados y con menor formación y
a ningún cliente le puede satisfacer que cualquier error que éstos lleguen a
cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizás
muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro despacho de
la compañía.
Es
fundamental
saber que una vez alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la
planificación esmerada de las operaciones, la calidad total, también
llamada excelencia, solamente se consigue si la organización puede contar con la
participación entusiasta de todos sus empleados.
En
esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje que proporciona a la
organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el
crecimiento que proporciona desarrollarlos como personas y profesionales.
El aprendizaje incluye: la
selección de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar, lo
que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto al
empleado, la instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje
continuo de todos ellos.
INTEGRACIÓN DE
PERSPECTIVAS
El
CMI
es una herramienta insustituible para alcanzar el éxito en la gestión de una organización.
Esto no sería así si se tratase simplemente de un acertado conjunto de
indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas
diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto
razonable y equilibrado.
La
base
fundamental del CMI consiste en expresar la estrategia empresarial mediante
un conjunto de indicadores. La organización debe ser capaz de expresar
su estrategia claramente mediante unos indicadores y utilizando inductores de
actuación. La misión y visión quedarán claramente reflejadas mediante la
integración de perspectivas.
La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una relación clara entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaración del tipo si... entonces.
Los inductores de actuación son indicadores más próximos que sirven de información avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una información más temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización.
La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una relación clara entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaración del tipo si... entonces.
Los inductores de actuación son indicadores más próximos que sirven de información avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una información más temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización.
Las
empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser radica en la
supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen
deben estar relacionadas con los resultados económicos.
Los
principios TQM señalan que el éxito de las empresas se alcanza con la
satisfacción de los stakeholders y, fundamentalmente, cuando se logra
satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas.
El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los accionistas, que es el objetivo final.
El “fallo” de muchos Sistemas de Calidad Total (TQM) está ocasionado por su falta de relación con los resultados económicos:
El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los accionistas, que es el objetivo final.
El “fallo” de muchos Sistemas de Calidad Total (TQM) está ocasionado por su falta de relación con los resultados económicos:
“Muchos planes de mejora son considerados
como un objetivo en sí mismos y no como el método adecuado para aumentar el
valor añadido de los productos o los rendimientos financieros de la
organización”.
“El propósito final de todos los indicadores
de un CMI debe estar relacionado con los resultados económicos”.
CONSECUENCIAS DE UN DEFICIENTE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Fig 1: Principales consecuencias
Fig 2: Principales consecuencias
QUÉ APORTA UN ADECUADO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Figura 3: Principales beneficios
EL RESPONSABLE DE
CONTROL DE GESTIÓN
Durante
el proceso de Diseño e Implantación de un determinado Sistema de Control de
Gestión control se definirán las
características que deberá tener la figura del Responsable de Control de
Gestión; “Controller”:
Las herramientas corporativas de la organización estarán diseñadas de tal modo que permitirán disponer de un Sistema de Control de Gestión eficiente. Para ello, deberán facilitar las siguientes actividades:
- La situación del responsable de control de gestión en la empresa.
- Definir cuáles son las principales funciones del Controller.
- Identificar las cualidades que debe tener el Controller (y así poder escoger al más adecuado para el puesto de entre los recursos disponibles).
- Analizar las diferencias entre las funciones del Controller y las del responsable del área Administrativo-Financiera.
- Identificar claramente la función que le ha sido asignada al Controller, para evitar las causas que puedan hacerle fracasar en el cumplimiento de sus obligaciones.
Las herramientas corporativas de la organización estarán diseñadas de tal modo que permitirán disponer de un Sistema de Control de Gestión eficiente. Para ello, deberán facilitar las siguientes actividades:
- El análisis y seguimiento del presupuesto económico de la organización.
- El control interno, con todas las actividades asociadas a este.
- La parametrización del sistema ERP establecido en la organización.
- Facilitar la actividad que debe realizar el Controller.
- La utilización de técnicas de Benchmarking.
IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
Para
diseñar e implantar un correcto y
eficiente control presupuestario dentro de un Sistema de Control de Gestión
deberán definirse-diseñarse, con detalle, los siguientes elementos:
- El proceso de realización del presupuesto dentro de la organización.
- Las tareas del Controller durante el proceso de elaboración del presupuesto.
- Las diferentes partes que componen el presupuesto.
- Establecer las técnicas para presentar y negociar el presupuesto.
- Un buen sistema de seguimiento y control del presupuesto.
EL S.C.G. COMO SOPORE AL
SISTEMA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE
Es
necesario que TODA la organización conozca la relación entre la retribución
variable y el Sistema de Control de Gestión.
Para
ello se informará a la organización sobre qué es la retribución variable, los
tipos que existen, las funciones del responsable de controlarla, el diseño y
utilización de indicadores y cómo se ha implantado en la organización el
sistema de retribución variable. Para ello se trabajará en la siguiente forma:
- Identificar las distintas modalidades de retribución variable y, clarificar al personal el modelo elegido (el acordado y diseñado por la dirección).
- Seleccionar los indicadores adecuados para utilizar en el sistema de retribución variable adaptados a la organización.
CIERRES MENSUALES E
INFORMES DE REPORTING
Debe
definirse el proceso de cierre mensual: trabajos previos, forma de presentación
y contenido del reporting. Además de establecer los indicadores por áreas y
responsables, también se debe analizar la evolución de los ingresos, gastos, y
cuentas de activo (I+D). Para ello se procederá en la siguiente forma:
- Conocer todos los aspectos necesarios para efectuar en el menor tiempo posible el cierre mensual.
- Poder confeccionar y presentar el reporting mensual en las fechas previstas.
- Analizar la evolución de los ingresos y gastos reales según los presupuesto.
- Analizar la situación financiera de la empresa según la evolución de los activos, pasivos y fondos propios.
La
diferencia entre un sistema tradicional de indicadores de gestión y el CMI consiste
en la forma en la que se seleccionan los indicadores, por lo que es importante
planificar esta operación y acopiar la información necesaria y suficiente con
el fin de que la dirección pueda definir, con claridad, el modelo de negocio.
La
confección y el desarrollo del CMI deben seguir la siguiente secuencia:
Figura 4: Secuencia para elaborar un CMI
Primer
paso: Estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias internas y
externas de nuestra organización. Esto
conformará el escenario, a corto y a medio plazo, en el que va a tener que
desenvolverse la compañía.
Es
imprescindible el protagonismo, o al menos el respaldo, de la más alta
dirección. La
implantación del CMI es un asunto fundamentalmente empresarial y de negocio (no
es un asunto solamente técnico y económico. La dirección debe estar completamente convencida de las posibilidades de éxito de esta iniciativa. En caso contrario no merecerá la pena gastar dinero u ocupar un solo minuto de nuestro tiempo en su implantación.
El
Análisis Interno: incorporará información relativa a:
- Proyectos propios en marcha o de futuro.
- Estudio de los procesos y su capacidad de mejora.
- Vinculación del personal con los objetivos de la empresa.
- Grado de motivación del personal.
- Capacidad de liderazgo de la dirección demostrada hasta el momento…
Se
utilizará la técnica DAFO analizando
mediante reuniones de Dirección, las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.
Este
análisis será el pilar básico que permitirá establecer una estrategia
correctora o de aprovechamiento.
El Análisis Externo será un Análisis PEST de la región y el país que permita detectar la existencia de:
- Organismos oficiales y privados que puedan prestar colaboración económica, administrativa, científica o técnica.
- Las condiciones geográficas del entorno.
- Noticias sobre avances profesionales y nuevas tecnologías relativas a la actividad desarrollada por la organización.
Este trabajo establecerá las bases sobre cuál ha de ser el futuro modelo de negocio que se desea desarrollar y cuales han de ser la líneas de actuación para conseguirlo.
Previamente a la enunciación de la estrategia (segundo paso), se deben analizar las posibilidades ofrecidas por el mercado y las capacidades de nuestra empresa para aprovecharla.
Segundo
paso: Se pretende expresar la estrategia mediante un conjunto
coherente de indicadores, agrupados por cuatro puntos de vista de la gestión.
Los datos correspondientes a dichas perspectivas serán considerados
prioritarios a la hora de establecer la estrategia:
- Datos de los beneficios.
- Datos del valor añadido a los clientes.
- Clasificación de los clientes, sus necesidades y expectativas.
- Datos operativos de los procesos de producción y servicio.
- Datos de las capacidades del personal.
- Informes anuales de resultados.
- Estudios de mercado y de las entidades competidoras.
- Quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes.
- Coste de los recursos y del dinero (…).
La
estrategia que se defina deberá asegurar la supervivencia y desarrollo de
nuestra organización.
Para
ello se establecerá un esquema de relaciones de vinculación entre las cuatro
perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto que supondrá el
auténtico motor del modelo de negocio:
Figura 5: Vinculación de perspectivas
Las
perspectivas se situarán de izquierda a derecha, cada una de ellas ayudará al
cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha,
independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya
produzca de por sí beneficios.
Todas
las perspectivas, y no solamente la financiera, forman parte de la estrategia
de nuestra organización. El
desglose de la estrategia en estas perspectivas dará lugar a los objetivos
corporativos (cuarto paso):
- Especifican los propósitos de la organización e identifican los aspectos que se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas.
- Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operación.
- Deben involucrar a toda la organización, por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.
- Deben servir de marco de referencia para los objetivos funcionales.
- Deben ser medibles y con posibilidad de evaluación mediante indicadores globales de gestión.
- Señalan el camino.
Los
objetivos corporativos deberán considerarse como objetivos finales.
Los
esfuerzos para alcanzarlos se canalizarán a través de los demás objetivos y se
medirán por la totalidad de indicadores, los cuales serán un medio para
alcanzar unos buenos resultados en la gestión y además estarán anunciando tal
eventualidad (indicadores anticipados).
Los
indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van
por delante de la rentabilidad.
El
Cuadro de Mando Integral: “una herramienta de gestión que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.
El
quinto paso es agrupar los indicadores de acuerdo con las distintas
perspectivas de gestión establecidas. En la definición de los indicadores se tendrán en cuenta las relaciones causa-efecto y los inductores de actuación.
Un
Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede
hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los
esfuerzos.
Seguidamente muestro "Indicadores
tipo” que suelen ser utilizados para cada una de las perspectivas del CMI.
Indicadores financieros: son
indicadores asociados a aspectos tales como: la rentabilidad, el crecimiento,
la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los
indicadores financieros más corrientemente utilizados son:
Los indicadores de perspectiva de cliente: reflejan la
situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen
utilizarse los siguientes indicadores:
Los indicadores de proceso interno miden como transforma la organización las expectativas del
cliente en productos terminados:
Las
personas son el mayor capital de la empresa.
Los
indicadores relacionados con la perspectiva aprendizaje medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento
del personal en responsabilidad e iniciativa:
De
entre los indicadores propuestos para cada perspectiva (u otros que sean
considerados de interés) se seleccionarán los que lo conformarán
definitivamente.
Esta
selección definitiva se realizará mediante el estudio crítico de los
inicialmente elegidos y participarán los principales actores implicados.
CASO PRÁCTICO
Se
pretende confeccionar un Cuadro de Mando Integral para una empresa ficticia
“Petro España S.A.” y, en concreto para su Unidad de Negocio U.N. de Estaciones
de Servicio.
La
metodología que hemos establecido anteriormente para la elaboración del Cuadro de Mando Integral, lleva
a las siguientes conclusiones:
Descripción
de la empresa:
- Empresa petrolera de ámbito nacional.
Productos-Servicios
que ofrece:
- Gasolina.
- Otros derivados del petróleo.
- Productos varios de consumo en gasolineras.
Clientes:
- Particulares.
- Estaciones con franquicias.
- Gasolineras.
Misión:
- Ofrecer un valor superior al accionista (no solo significa rentabilidad económica…).
- Creciente satisfacción de los clientes de sus producto y servicios.
- Desarrollo profesional y oportunidades de carrera para su personal.
- Conservación del medio ambiente (RSC)
Visión:Ser
la compañía líder en venta de combustibles y tiendas de conveniencia de
Estaciones de Servicio en el mercado español, basándose en:
- La relación calidad-precio.
- Tamaño de la red (Economía de escala).
Conocida
la misión y la visión de la empresa, debe analizarse la forma de alcanzarse,
es decir, la Estrategia y los objetivos estratégicos ya que: “El CMI
debe estar alineado y ser coherente con estas misión y visión”.
Estrategia:
- Liderazgo (en calidad) para un segmento de clientes específico (se sigue una estrategia de diferenciación, trabajando más sobre intangibles).
- Gran esfuerzo dedicado a la reducción de costes operativos (producto difícil de diferenciar).
Objetivos
estratégicos:
- Incremento de la facturación de un 11% anual: (25% en combustible Premium).
- Incremento de las ventas en las tiendas de conveniencia (por ejemplo: lavado de vehículos, etc…) – No está cuantificado este objetivo.
- Incremento de la cuota de mercado en un 5% en los próximos 5 años (llegando al 36% de cuota de mercado).
Y con este acabamos nuestro caso práctico de construcción de un Cuadro de Mando Integral, herramienta estratégica fundamental que traduce la estrategia de la organización en un conjunto coherente y agrupado de indicadores.
No debemos perder de vista que: "si queremos que el modelo de mejora de procesos "Lean Enterprise System" adquiera realmente una dimensión superior a la de otros modelos de mejora de procesos empresariales, debe estar conectado estrechamente con la estrategia empresarial, en caso contrario no se conseguirá que las mejoras alcanzadas sean sostenibles a largo o medio plazo. (...)".
